Ennéagramme et critères de motivation
La motivation au travail des collaborateurs a toujours été un enjeu central en entreprise. Améliorer l’engagement des équipes, c’est augmenter la performance collective, favoriser l’innovation et réduire le turnover. Mais malgré les nombreux outils de management et les politiques de ressources humaines mettant en œuvre des démarches pour évaluer la motivation, et créer un environnement de travail positif, beaucoup d’organisations continuent de rencontrer des difficultés à motiver durablement leurs employés. Tout simplement parce que la motivation intrinsèque ne se résume pas à une augmentation de la rémunération ou à des récompenses ponctuelles mais repose sur des mécanismes psychologiques plus profonds.
Comprendre les critères de motivation des salariés est donc essentiel. Chaque personne agit, s’implique et s’investit dans son développement professionnel pour des raisons spécifiques. Les raisons de son action peuvent être conscientes ou inconscientes, personnelles ou liées à l’environnement de travail. Lorsqu’un manager parvient à identifier ce qui motive réellement ses collaborateurs, il devient possible de créer des conditions favorables à l’engagement des employés au sein de l’organisation.
Et l’ennéagramme est un outil de choix dans ce domaine, car, en s’intéressant à « ce que le collaborateur évite à tout prix », il permet de voir les moteurs de motivation internes de chacun. Si le concept de l’ennéagramme ne vous est pas familier, n’hésitez pas à le découvrir à travers les ressources de ce site web pour profiter pleinement de la suite de cet article.
Nous allons à présent explorer le sujet passionnant des critères de motivation et découvrir en quoi l’ennéagramme est un outil qui peut avoir de puissants effets dans ce domaine.
Quels sont les critères de motivation au travail ?
La motivation extrinsèque
C’est le type de motivation qui repose sur des facteurs externes qui sont souvent d’ordre économique ou liés au statut social, comme le salaire, les primes, les avantages, les promotions, l’importance du rôle qu’on joue au sein de l’équipe, la reconnaissance sociale, la sécurité de l’emploi ou la perspective d’une sanction. Il s’agit ici de créer un environnement motivant pour augmenter la motivation.
Dans le contexte professionnel, ces éléments constituent des critères de motivation importants pour le salarié, mais ils ne suffisent pas toujours à maintenir en pratique un niveau d’engagement durable. Quand la motivation repose principalement sur des récompenses externes, la démotivation peut rapidement apparaitre si ces récompenses ne sont plus présentes !
La motivation intrinsèque
C’est la catégorie de motivation qui provient de l’intérieur de la personne. Elle apparaît lorsque l’activité procure de l’intérêt, du plaisir ou un sentiment d’accomplissement. L’individu agit parce qu’il trouve du sens dans ce qu’il fait, ou parce que la tâche correspond à ses valeurs et à ses centres d’intérêt.
Cette forme de motivation est souvent considérée comme la clé la plus durable, et un levier important en coaching, car elle ne dépend pas uniquement de récompenses extérieures pour se maintenir et peut par exemple être nourrie par :
- le sentiment d’apprendre ou de progresser dans sa pratique
- l’autonomie dans la réalisation des objectifs et des missions
- la possibilité de relever des défis stimulants dans sa vie professionnelle
- la cohérence entre le travail et les valeurs personnelles du salarié
Pourquoi adapter la motivation aux structures de fonctionnement individuelles
Chaque individu possède une structure psychologique unique, influencée par son histoire, ses valeurs, ses besoins et sa personnalité. L’action de l’un pourra être motivé par l’autonomie, la créativité et l’innovation, là où un autre sera plutôt stimulé par la sécurité, la stabilité et la reconnaissance sociale, tandis qu’un troisième recherchera la collaboration entre employés, l’appartenance à une équipe ou la contribution à la réalisation d’un projet collectif.
On voit bien qu’une politique de motivation uniforme des salariés ne peut donner que des résultats médiocres, car décalée des vraies attentes de ses collaborateurs. Pour un niveau d’engagement optimal, les managers doivent donc identifier les critères de motivation propres à chaque membre de leur équipe. Pour y parvenir, ils ont a leur disposition une palette d’outils parmi lesquels :
Cette compréhension peut passer par plusieurs approches complémentaires comme :
- l’écoute active lors des entretiens de compétence individuels
- l’observation des comportements en situation professionnelle
- les feedbacks réguliers
- l’utilisation d’outils de connaissance de soi
Et c’est ici que l’ennéagramme trouve toute sa place, en tant que démarche riche et subtile de connaissance de soi, qui au-delà de son utilité pour le développement personnel, est un outil de diagnostic précieux pour décoder par quoi un individu est motivé et peut trouver du sens au travail.
L’ennéagramme pour mieux cerner les critères de motivation individuels
Quand on sait quelle stratégie ennéagramme un collaborateur déploie dans un contexte donné, on a immédiatement accès aux sources de motivation dans le travail et à ce qui va le stresser. Sans poser ici l’exhaustivité de ce qui est exploré dans le programme « Interagir avec l’ennéagramme » de la formation de praticien ennéagramme, voici quelques premières pistes simples et très utiles pour améliorer la motivation des salariés :
Stratégie 1 – Perfectionnisme
- Motivé par : Les tâches ayant un rapport avec l’amélioration de la qualité. La clarté dans la définition des tâches, les procédures précises.
- Stressé par : Le manque de sérieux. Le manque de respect des règles et processus en place.
Stratégie 2 – Aide aux autres
- Motivé par : Le fait que son travail apporte quelque chose de positif à quelqu’un. Le travail en équipe et les relations humaines.
- Stressé par : Le manque de reconnaissance et de remerciements auxquels il aspire. Le manque de prise en compte des facteurs humains.
Stratégie 3 – Quête de victoire
- Motivé par : Des objectifs précis avec une bonne latitude d’exécution. Tout ce qui améliore son image de marque.
- Stressé par : L’inefficacité, la paresse, le manque de compétence et tout ce qui compromet la réussite de ses projets.
Stratégie 4 – Originalité
- Motivé par : La possibilité d’apporter une contribution originale. La reconnaissance de sa créativité et de son intuition.
- Stressé par : Le manque de respect de sa différence. Les critiques.
Stratégie 5 – Explication du monde
- Motivé par : Les occasions d’apprendre. L’autonomie et la possibilité de travailler seul.
- Stressé par : La superficialité, le manque de contenu des arguments. La contestation de son savoir.
Stratégie 6 – Quête d’approbation
- Motivé par : La possibilité d’user de ses capacités d’analyse. Un environnement fiable dans lequel les promesses sont tenues et où on peut se faire confiance.
- Stressé par : La critique sur la qualité de son travail, surtout venant d’un supérieur. Le manque de définition claire des tâches et responsabilités professionnelles.
Stratégie 7 – Optimisme
- Motivé par : La possibilité d’innover. L’autonomie et la liberté de moyens.
- Stressé par : La routine et les règles. Le manque d’enthousiasme.
Stratégie 8 – Recherche de pouvoir
- Motivé par : L’action et le combat. La responsabilité du travail et la possibilité d’avoir un impact.
- Stressé par : L’indécision et l’inefficacité. Le manque de franchise.
Stratégie 9 – Quête d’harmonie
- Motivé par : Une communication apaisée et des rôles clairement définis dans l’équipe. Un climat sans conflit.
- Stressé par : Les conflits et les pressions. Les changements d’organisation professionnelle.
L’utilisation de l’ennéagramme en management est donc un moyen de connecter le travail aux motivations profondes des individus, et l’engagement devient plus naturel et plus durable. Les collaborateurs ressentent davantage de satisfaction dans leurs missions et développent un sentiment d’utilité plus fort.
Aller encore plus loin dans les leviers de motivation en entreprise en utilisant les basculements de critères
Mais si chaque stratégie ennéagramme nous indique les critères dont la présence constituera un environnement favorable au développement de la motivation., on peut aller encore plus loin, car l’ennéagramme est un modèle dynamique !
En s’intéressant au mécanisme des flèches de l’ennéagramme, qui nous renseignent sur les facteurs de stress et de confort, on peut être encore plus fin dans l’alignement avec ce dont le collaborateur a besoin pour se motiver.
Si on associe des critères à chaque stratégie, on conçoit aisément que les critères en phase avec le fameux point de désintégration seront à éviter car allant dans le sens du stress et faisant frein à la montée de motivation, qui sera plus simple si on regarde du côté des critères liés au point d’intégration.
Et c’est ici qu’intervient un phénomène complémentaire passionnant : en matière de motivation, on peut souvent assister à un phénomène d’essoufflement. Notre collaborateur est motivé par certains critères, mais à un moment la situation évolue, et ça ne marche plus aussi bien. Quand le diagnostic de ce phénomène tombe, il est judicieux de changer les critères. Oui mais pour proposer quoi d’autres ? Si on bascule, il apparait évident que fournir les critères liés au point de désintégration ne sera pas productif et aura un effet contraire au but recherché ! Tandis que passer aux critères liés au point d’intégration sera la bonne solution pour obtenir un impact permettant de conserver un haut niveau de motivation.
Sur la base de ce raisonnement, on peut donc construire des « courbes de motivation« , issues de nos recherches, une pour chaque stratégie ennéagramme, qui sont étudiées en détail comme outil de management dans le cadre de notre formation de Praticien ennéagramme.
Pour en donner une idée, le principe générale est le suivant. Si on note :
- [Cr] l’ensemble des critères associés à une stratégie ennéagramme donnée,
- [Cr-] les critères associés à la position de stress qui lui correspond (point de désintégration)
- [Cr+] les critères associés à la position de sécurité qui y correspond (point d’intégration),
alors, pour un individu fonctionnant dans la stratégie considérée, on aura intérêt à lui offrir [Cr] pour que la motivation se développe et elle aura du mal si [Cr-] est présent. Au sommet de la motivation, il est probable d’assister à un essoufflement. A ce moment là, l’introduction de [Cr+] permettra de maintenir l’implication au plus haut. Si on représente graphiquement l’évolution de la motivation, on peut illustrer ce principe ainsi :
La question devient alors de définir des éléments pertinents pour mettre en œuvre ce principe. Pour cela, nous pouvons introduire des critères antagonistes qui motivent certains tandis qu’ils en démotivent d’autres et les répartir par stratégie ennéagramme. Il devient alors possible de connaître l’environnement favorable à un individu jouant une stratégie donnée en fonction de l’évolution de sa motivation dans le temps.
Pour illustrer ce propos, prenons un exemple concret !
La stratégie 1 est « conformiste » tandis que le point de désintégration, le 4, est à l’opposé « transgressif ».
La stratégie 1 est « sérieuse » tandis que son point d’intégration, en 7, est à l’opposé « joueur ».
- Le contexte permettant donc à la motivation du profil 1 de se développer est un climat favorisant la rigueur et les règles (sérieux et conformiste).
- La motivation aura du mal à décoller si l’environnement est trop transgressif (comme l’indiquent le critère associé au 4).
- Au mieux de la motivation, la focalisation extrême sur les résultats devient un frein qui met en péril l’équilibre et il sera important d’ introduire la notion de plaisir à faire (comme l’indiquent le critère associé au 7, joueur) pour maintenir l’engagement.
Ainsi, quand un critère ne fonctionne plus, il est judicieux de mettre en avant un critère opposé, mais pas n’importe lequel !
Ce raisonnement peut être appliqué à chaque profil.
L’exploration de l’évolution des critères de motivation par profil, et leur prise en compte au service d’un meilleur management, est abordée dans le cadre du programme de Praticien en ennéagramme envolutif et peut aussi l’être dans le cadre d’un parcours « ennéagramme en entreprise ».
Jean-Philippe VIDAL le 10 février 2009
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